Blog. Zo overleef je de digitale disruptie van je onderneming

New Digital Disruption business model concept with rocket

 

We staan momenteel aan het begin van wat algemeen wordt aangeduid als de vierde industriële revolutie. Innovaties op het gebied van mobiel, de cloud, robotica, kunstmatige intelligentie, the Internet of Things, nanotechnologie, biotechnologie, quantum computing en 3D printing hebben een disruptieve impact op veel sectoren en bedrijven.

Platforms, zoals Uber en Airbnb zijn slechts twee voorbeelden van business modellen die radicaal het machtsevenwicht in de waardeketen hebben veranderd. Kodak en Nokia zijn voorbeelden van wereldwijd bekende merken die het slachtoffer zijn geworden van de transitie naar een digitale tijd.

Veel bedrijven hanteren een ‘wait-and-see’ strategie. Zij lopen niet voorop in innovatie, maar volgen de ontwikkelingen op de voet en vragen zich regelmatig af wanneer het goede moment is aangebroken om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en investeringen te doen. Deze strategie kan heel goed werken, maar alleen als dit een bewuste keuze is en niet een excuus voor een gebrek aan voorbereiding.

Het goede nieuws is dat digitale disruptie kan worden gemanaged. Proactieve bedrijven die verder kijken dan de meest recente succesvolle start-ups en de technologische gadgets kunnen de digitale transformatie overleven. De eerste stap is goed te begrijpen waarom de disruptie plaatsvindt. Zoals altijd, waarom is belangrijker dan wat.

Herkennen van bedreigingen: het draait allemaal om de klant

Je kunt verschillende beginpunten kiezen bij het definiëren van een digitale strategie en toekomstige business modellen, zoals de nieuwe technologie, voorbeelden van succesvolle start-ups, de beschikbare gegevens of je bestaande business. Mijn voorkeur is om altijd te beginnen met de klantervaring. Enkele voorbeelden.

Alle nieuwe en succesvolle digitale business modellen hebben met elkaar gemeen dat ze belemmeringen voor klanten wegnemen, lagere transactiekosten realiseren of aan klantbehoeften tegemoet komen die niet eerder geïdentificeerd waren.

Reiswebsites zoals Tripadvisor en Trivago zijn populair omdat ze het proces van het vinden en boeken van een hotel eenvoudig maken en de prijzen van honderden boekingssites vergelijken. Ze verminderen de informatie-asymmetrie tussen consumenten en leveranciers en besparen tijd.

iTunes ontbundelde muziekalbums, zodat de consument individuele nummers kan kopen, terwijl Spotify miljoenen nummers bundelt in een enkel abonnement.

Uber en Airbnb faciliteren wat bekend staat als de ‘deeleconomie’, door reservecapaciteit (ongebruikte kamers en auto’s) op de markt te brengen. Autofabrikanten, zoals BMW, Peugeot en Daimler, hebben car-sharing diensten gelanceerd en transformeren daarmee wat een peer-to-peer business model was naar een business-to-consumer propositie.

Klantverwachtingen gaan verder dan tevredenheid

De verwachtingen die klanten van je producten of diensten hebben, zijn niet alleen gebaseerd op hun ervaring en tevredenheid met je huidige aanbod. Ze worden steeds vaker bepaald door de ervaringen bij het gebruik van smart phones, sociale media en populaire apps. Dit betekent onder andere dat consumenten verwachten dat je service altijd beschikbaar, real-time, cross-channel en mooi ontworpen is. Je moet gemak en eenvoudig te begrijpen oplossingen aanbieden.

Dit betekent dat je kwetsbaar bent voor digitale disruptie als je klanten tijd en geld zouden besparen als je je producten en diensten zou ontbundelen, als je je tariefstructuur zou veranderen (abonnement of pay-as-you-need) of als je meer transparant zou zijn over de alternatieven die je klanten hebben.

Het dilemma is dan of je je eigen business kannibaliseert of afwacht totdat er iemand anders op de markt komt met een meer gebruiksvriendelijk, beter geautomatiseerd en goedkoper aanbod en daarmee je business model verstoort.

Reageren op start-up disruptors: if you can’t beat them, join them

Er wordt zo veel gesproken over succesvolle start-ups die het grote gevestigde bedrijven moeilijk maken, dat je bijna zou vergeten dat slechts zeer weinig van deze nieuwe spelers echt doorbreken.

Het is moeilijk om in een vroeg stadium te herkennen welke nieuwkomers serieuze concurrenten worden. Wie heeft daarvoor de technologische capaciteiten, de marketingvaardigheden, de financiering en het uithoudingsvermogen? De eerste stappen van succesvolle start-ups kunnen bedrieglijk zijn. Als hun eerste product niet indrukwekkend is en zich op een klein marktsegment richt, zul je ze waarschijnlijk niet als een bedreiging zien.

Als de nieuwkomers met hun nieuwe technologie en marketingconcept werkelijk impact hebben, is de eerste optie voor de gevestigde ondernemingen om ook flink te investeren in dezelfde technologie en mogelijkheden. Gevestigde ondernemingen hebben een aantal voordelen ten opzichte van start-ups die ze kunnen gebruiken om sneller dan nieuwkomers te groeien en deze strijd te winnen.

In de eerste plaats hebben bestaande bedrijven al een klantenbestand en een vertrouwde merknaam. Klanten veranderen alleen van leverancier als de voordelen van overstappen groter zijn dan de kosten daarvan. In de tweede plaats hebben bestaande bedrijven een kasstroom uit hun bestaande activiteiten die ze kunnen gebruiken om de nieuwe investeringen te financieren.

Het oude gezegde “if you can’t beat them, join them” geldt ook hier. In plaats van te investeren in het bouwen van je eigen technologie, kun je de nieuwe concurrent ook overnemen. Het is niet ongebruikelijk dat nieuwe technologie eerst door een start-up op de markt wordt gebracht en vervolgens wordt gekocht door een groot bedrijf dat meer schaal heeft en bredere toepassingen mogelijk maakt. Siri, de bekende virtuele assistent van Apple, is hier een voorbeeld van. Het was een zelfstandig bedrijf totdat Apple het kocht.

In vermogensbeheer zien we veel nieuwkomers die “robo-advies” aanbieden. Zij zorgen voor een geautomatiseerde verdeling van het vermogen van klanten over beleggingsfondsen in overeenstemming met het risicoprofiel van de klant. In de Verenigde Staten hebben bedrijven zoals Betterment en Wealthfront met deze technologie miljarden in activa aangetrokken. Echter, toen de grote bestaande spelers zoals Vanguard en Fidelity vele jaren later dezelfde service gingen aanbieden, haalden zij de nieuwkomers in korte tijd in. De start-ups die de markt hebben opengebroken, moeten nu beslissen of ze zelfstandig kunnen overleven of zich laten overnemen door één van de bedrijven die ze eerder probeerden te verslaan.

Continue monitoring is van cruciaal belang

Zelfs bedrijven die alles goed doen, kunnen worden ingehaald door nieuwe concurrenten die een alternatieve manier hebben gevonden om aan de vraag van klanten te voldoen. Angst voor ontwrichtende innovaties is echter niet altijd terecht. Disruptie is een beheersbaar proces en mislukking is te vermijden. Het begint allemaal met goed kijken en proberen te begrijpen waarom en hoe nieuwe ontwikkelingen de consument ten goede komen. Continue monitoring van potentiële bedreigingen en nieuwkomers is cruciaal, ook als je strategie ‘wait-and-see’ is.

Comments are closed.