Blog. Het tempo van de digitale transformatie moet omhoog

Speedometer scoring the fastest speed. Depth of field in 400.

 

Deze zomer verscheen een interessant onderzoek van MIT Sloan Management Review en Deloitte over de mate waarin organisaties zijn voorbereid op de digitalisering[1]. Het besef dat de impact van de digitalisering groot is, neemt toe.  Bijna 90% van de respondenten verwacht dat de sector waarin zij werkzaam zijn met ontwrichting te maken krijgt als gevolg van de digitale trends. Daar staat tegenover dat slechts 44% zegt dat hun organisatie zich adequaat aan het voorbereiden is op wat hen te wachten staat.

Verder stellen de onderzoekers vast dat de organisaties die het meest digitaal volwassen zijn een aantal gemeenschappelijke kenmerken hebben. Zij zijn bereid meer risico te nemen, experimenteren snel, investeren in digitaal talent en leggen bij het rekruteren en ontwikkelen van leiderschap de nadruk op de zogenaamde soft skills. Een visie hebben op de transformatie, vooruit kunnen denken, veranderingsbereidheid en kunnen samenwerken zijn belangrijker eigenschappen voor een leider dan kennis van de technologie.

Digitaliseren is hard werken

Een effectieve digitale organisatie ontstaat niet vanzelf. Het creëren hiervan is hard werken en vraagt nadrukkelijke bemoeienis en inspanning van de top van de organisatie. En zoals ik in een eerder blog (Een beetje digitaal is als een beetje zwanger, 3 maart 2016) al schreef, een succesvolle digitale transformatie is disruptief en vergt een integrale benadering. Grote aanpassingen in zowel structuur als cultuur in alle onderdelen van de organisatie zijn noodzakelijk om een digitale strategie effectief te kunnen uitvoeren in een snel veranderende omgeving.

Als minder dan de helft van de respondenten aangeeft dat de voorbereidingen op de digitalisering voldoende zijn, is er nog een wereld te winnen. Om te overleven moet het tempo van de digitale transformatie drastisch omhoog.

Strategische planning moet anticiperen op exponentiële ontwikkelingen

Wie het tempo van zijn organisatie wil verhogen en disruptie wil voorkomen of in ieder geval wil managen, hanteert een strategische planning die rekening houdt met het exponentiële groeitempo van de technologische ontwikkelingen. De impact van robotisering, kunstmatige intelligentie, the internet of things, zelfrijdende auto’s, 3D/4D printing, nanotechnologie, biotechnologie en quantum computing komt veel sneller op ons af dan we ons kunnen voorstellen. Strategische planning die uitgaat van de historische ontwikkeling van de technologie leidt onherroepelijk tot een onderschatting van de uitkomst en loopt achter de feiten aan. Bovendien, en dat is niet onbelangrijk, geef je daarmee ruimte aan nieuwe spelers die wel gebruik maken van de nieuwste technologische mogelijkheden.

Ondernemingen die in een turbulente omgeving opereren, kunnen niet meer volstaan met een jaarlijkse planningsexercitie. Eén keer per jaar een omgevingsanalyse maken en nieuwe plannen formuleren is niet meer voldoende. Drie jaar of zelfs vijf jaar vooruitplannen is vooral giswerk en daarom zinloos. Strategische planning is veel meer een continu proces met updates eens per kwartaal en telkens niet meer dan 5 kwartalen vooruit. Ik begrijp dat dit voor bedrijven die aandeelhouders hebben die een stabiel resultaat verwachten lastig te realiseren is, maar deze werkwijze verhoogt de kans op lange termijn succes en continuïteit van de onderneming.

Wat zou je doen als je opnieuw kon beginnen?

Het is essentieel om bij het vaststellen van de strategie nadrukkelijk een extern perspectief op de eigen onderneming te hebben. Dit kan door het betrekken van consultants, externe experts of recent aangetreden (tijdelijke) medewerkers. Ook is het goed om verschillende scenario’s te maken en hun impact te overwegen. Niet een basisscenario met een optimistische en pessimistische variant, maar werkelijk verschillende toekomstbeelden.

Eén van de scenario’s zou moeten zijn wat een nieuwkomer, een greenfield, zou doen die niet gehinderd wordt door gevestigde belangen, legacy systemen en bestaande ideeën over hoe dingen nu eenmaal gaan.

Versnelling in innovatie en operationeel management door externe samenwerking

Ook op tactisch en operationeel niveau moet het tempo omhoog. Wie erkent dat er buiten de eigen organisatie altijd meer mensen zijn die over specifieke kennis beschikken dan binnen de eigen organisatie, kiest voor open innovatie en betrekt externe partijen bij bijvoorbeeld de productontwikkeling. Dit kan door samenwerking te zoeken met toeleveranciers, met klanten, met universiteiten of met consultants. Ook zijn er verschillende platforms waar je competities kunt organiseren en volstrekt onbekenden kunt bereiken die je helpen jouw probleem op te lossen.

Ook door een deel van je organisatie niet in te vullen met vaste medewerkers, maar met een flexibele schil van externe medewerkers kun je continue externe input organiseren. Er zijn voor vrijwel iedere functie op crowdsourcing platforms geschikte kandidaten te vinden.

En natuurlijk kies je bij het uitvoeren van projecten voor agile werkmethoden, die je in staat stellen resultaten tussentijds te testen bij eindgebruikers en het eindresultaat aan te passen aan de eisen die tussen het begin en het einde van het project veranderd kunnen zijn.

Verstandig risico’s nemen en fouten maken

Versnelling van de digitale transformatie betekent dat je op de hoogte moet zijn van de technologische ontwikkelingen, van de toepassingen van de technologie in jouw sector en van de acties van concurrenten en nieuwe toetreders. Ook als je besluit niet voorop te lopen, moet je een plan klaar hebben liggen om snel te kunnen reageren. Je wordt dan tenminste niet verrast.

Risico’s nemen is onvermijdelijk in een onontgonnen wereld en dat kun je op een weloverwogen en verstandige manier doen. Bijvoorbeeld door te experimenteren. Fouten en mislukkingen zijn nuttig als die bijdragen aan het leerproces op weg naar de beslissing over wat wel en niet mogelijk en zinvol is. Zo word je niet ingehaald door de toekomst, maar krijg je er grip op.

[1] MIT Sloan Management Review, Aligning the Organization for Its Digital Future, Summer 2016

 

Comments are closed.