Digitale transformatie als uitweg uit de crisis

Blog voor Erasmus Q-Intelligence.

De coronacrisis leidt in veel organisaties tot een versnelling van de digitale transformatie. We hebben gezien dat ondernemingen met een digitaal businessmodel veel minder impact ondervinden van de coronacrisis of hun omzet zelfs zien stijgen. Het is niet voor niets dat technologiebeurs NASDAQ de eerste beurs was die weer tot recordhoogte wist te stijgen.

Bedrijven die nog niet zo ver zijn met hun digitale transformatie hebben ervaren dat veel interne scepsis en vermeende bezwaren tegen digitalisering als sneeuw voor de zon verdwenen. Thuiswerken ging beter dan verwacht en de online dienstverlening bleek voor meer klanten interessant en geschikt dan eerder ingeschat. Van scholen en woningcorporaties tot retailbedrijven en zakelijke dienstverleners, overal zijn in enkele maanden grotere stappen gezet in de digitale transformatie dan voor de coronacrisis voor mogelijk werd gehouden.

Het is nu zaak om het momentum vast te houden. Hoe zet je de volgende stap? En hoe kan het onderwijs van Erasmus Q-Intelligence daaraan bijdragen?

Van automatisering naar kunstmatige intelligentie

Digitale transformaties richten zich in eerste instantie vaak op automatisering van veel voorkomende werkzaamheden. Administratieve taken worden automatisch uitgevoerd, analoge documenten worden gedigitaliseerd en processen worden vastgelegd en gemonitord in workflowsystemen. Organisaties die verder zijn in hun digitale transformatie gaan de mogelijkheden zien van de data die dankzij de digitalisering beschikbaar zijn gekomen. Dankzij kunstmatige intelligentie en in het bijzonder machine learning veranderen de data-analyses die zij kunnen maken van reactief naar proactief. Met meer (big) data en meer rekenkracht kunnen data-analyses niet alleen een beschrijving geven van wat er in het verleden is gebeurd (descriptive), maar ook worden gebruikt om te voorspellen (predictive) en te optimaliseren (prescriptive). Hoe complexer de analyse, hoe groter vaak het concurrentievoordeel dat daarmee wordt behaald.

Alle organisaties, profit en non-profit, variërend van wereldwijd opererende productieondernemingen tot lokale zorgorganisaties, ervaren de impact van kunstmatige intelligentie. De technologie die kunstmatige intelligentie mogelijk maakt, is inmiddels ruimschoots voorhanden. We hebben de rekenmethoden, de data en de computerkracht. De belangrijkste belemmering voor de verdere uitrol is ons voorstellingsvermogen. Zie je de mogelijkheden eerder dan je concurrenten en kun je hiermee eerder de markt op? En daarbij moet je dan ook nog rekening houden met de juridische mogelijkheden, ethische bezwaren en beveiligingsissues. Voor bestaande bedrijven leiden toepassingen van kunstmatige intelligentie niet zelden tot een ingrijpend transformatieproces.

Het begint met een businesscase

Welke strategische opties ontstaan door het toepassen van kunstmatige intelligentie? Onderstaande figuur geeft een taxonomie van potentiële businesscases.

Bestaande bedrijven hebben de neiging in eerste instantie te kijken naar opties om kosten te besparen of meer omzet te genereren binnen het kader van het bestaande businessmodel. In de operationele processen zijn vaak efficiencyverbeteringen mogelijk als je meer data over het proces gaat verzamelen en die data gebruikt om het proces te optimaliseren. Op dezelfde manier kan ook de kwaliteit van de output worden verbeterd. Als je afwijkingen detecteert voordat je producten worden verzonden, levert dat een hogere klanttevredenheid op. Kunstmatige intelligentie kan verder bijdragen aan een hogere omzet door een betere selectie te maken van interessante klanten en door klanten aanbevelingen te doen die beter aansluiten bij hun behoeften, wensen en sentiment. En we zien steeds frequentere prijswijzigingen en meer prijsdifferentiatie van ondernemingen die dynamic pricing toepassen om hun omzet te maximaliseren.

Daarnaast moet je kijken naar de mogelijkheden die kunstmatige intelligentie biedt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en om radicale, disruptieve veranderingen in de sector tot stand te brengen. Voor veel start-ups is dit de reden om toe te treden tot een markt. Voor bestaande organisaties vraagt het een bewuste inspanning om buiten het bestaande businessmodel te denken. Het is essentieel niet alleen naar kostenbesparingen te kijken, maar ook naar andere klantbelevingen en groeimogelijkheden in nieuwe markten. Een eenzijdige focus op kosten leidt uiteindelijk tot krimp, omdat een kostenvoordeel niet tot in lengte van dagen houdbaar is.

Leiderschap

Er is een groot verschil tussen de voorlopers en de volgers. Voorlopers doen aan self-disruption. Zij transformeren hun organisatie van het ene businessmodel naar het andere en profiteren van nieuwe bronnen van winstgevendheid, voordat zij marktaandeel verliezen aan nieuwkomers. Het is een groot contrast met de bedrijven die zo in zichzelf gekeerd zijn dat zij ideeën en businessmodellen van nieuwe toetreders en start-ups op voorhand afdoen als irrelevant. Deze bedrijven zullen de waarschuwingssignalen van ophanden zijnde veranderingen zeer waarschijnlijk missen.

Het doorvoeren van veranderingen in een organisatie begint altijd aan de top. Als het leiderschap niet in de gaten heeft dat de wereld is veranderd en niet in staat of bereid is zich daaraan aan te passen, gebeurt er niets. De impact van de digitalisering en kunstmatige intelligentie is bovendien zo groot dat je anders over strategie en technologie moet denken. Technologie is niet meer een middel om een strategie te realiseren, maar de basis van de strategie. Voorheen was het gebruikelijk eerst de strategie te bepalen en daarna te bedenken welke middelen, waaronder technologie, je daarvoor moet mobiliseren. Tegenwoordig moet je je afvragen hoe je technologie kunt inzetten om je klanten beter en efficiënter te bedienen.

Het leiderschap moet een aantal dingen doen om de noodzakelijke transformatie van de organisatie te bewerkstelligen. Het begint met het ontwikkelen en uitdragen van een visie op de toekomst. Hiervoor is een goed en overtuigend verhaal nodig, waardoor medewerkers gaan begrijpen waarom de digitale transformatie belangrijk is en welke rol zij daarbij spelen. Het verhaal kan inspelen op de angst voor het voortbestaan van de organisatie als je niks doet en aangeven welke mogelijkheden kunstmatige intelligentie biedt om efficiënter te werken en de kwaliteit te verhogen op een manier die het bedrijf weer concurrerend maakt. Als je strategie verdergaat dan kostenbesparingen, moet je dat ook op die manier in het verhaal opnemen. Je kunt dan uitleggen dat je klanten beter van dienst wilt zijn om je omzet en winst te verhogen.

Onderwijs in plaats van consultancy

Veel organisaties hebben behoefte aan externe ondersteuning bij de strategische verkenning van de impact én de mogelijkheden van de digitale transformatie en kunstmatige intelligentie. Vaak worden hier consultants voor ingeschakeld. Onderwijs kan hier een waardevolle aanvulling op zijn of zelfs een alternatief voor externe consultants bieden. Een onderwijsprogramma dat je met een aantal collega’s doorloopt, levert nieuwe inzichten op die je direct kan toepassen op je eigen situatie. In plaats van een extern rapport over je organisatie, bouw je je eigen verhaal.

Voor Erasmus Q-Intelligence, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, heb ik in dit kader twee executive onderwijsprogramma’s samengesteld:

Het is ook mogelijk om een programma op maat te maken voor deelnemers van één organisatie. Het doel is dan niet alleen om kennis en inzicht te vergroten, maar ook in gezamenlijkheid een eerste beeld te ontwikkelen van een digitale roadmap die op draagvlak van de organisatie kan rekenen.

Willem Peter de Ridder, 17 september 2020